Мотивация отдела продаж.
Ошибки и решения
Ошибки и решения
Текстовая версия интервью Алексея Горностаева на радио MEDIAMETRICS.
Тема встречи «Мотивация менеджера отдела продаж»
Разбор популярных ошибок в построении системы мотивации отделов продаж.
Почему нельзя строить мотивацию исключительно на выручке менеджера или всего отдела?
Какие методики позволяют достигать роста компании в долгосрочной перспективе?
Содержание
- Ошибки мотивации отдела продаж. Входящий поток;
- Личный бонус с продаж менеджера;
- Бонус от выручки отдела;
- План продаж;
- Мотивация отдела продаж с длинным циклом сделки;
- Мотивация отдела холодных продаж;
- Итоги.
Текстовая версия эфира на радио Mediametrics. В студии: Алексей Горностаев — генеральный директор «FATFOX», Александр Путилин — приглашенный участник дискуссии, Гай Карапетян — основатель консалтинговой компании «Gai.Company».
Алексей: Я в вашем распоряжении, чтобы отвечать на вопросы о том, какие ошибки есть в мотивации отдела продаж, который работает на входящем потоке; как работать с отделом продаж, который «бегает» в поисках клиентов. Давайте начнем с насущных вопросов.
Ошибки мотивации отдела продаж. Входящий поток
Александр: Давай обсудим, с чего бы ты начал? Есть разные техники продаж, разные активности. С чего бы именно ты начал рассмотрение нашего вопроса?
Алексей: Наш разговор будет не про техники, так как это немного другое. Говорить будем про мотивацию.
Алексей: Наш разговор будет не про техники, так как это немного другое. Говорить будем про мотивацию.
Ошибка мотивации отдела продаж №1.
Личный бонус от суммы, которую менеджер принес компании
Личный бонус от суммы, которую менеджер принес компании
Самая популярная мотивация, которая встречается в отделе продаж, занимающимся обработкой входящих запросов — это бонус от выручки сотрудника. Это, кстати, самый распространенный способ мотивации в интернет-торговле. Такой способ не является до конца эффективным и требует доработок.
Например, когда мы мотивируем менеджера на бонус от выручки, то, очевидно, он стремится исключительно к тому, чтобы поднимать выручку. С одной стороны это звучит хорошо, но нужно помнить, что в большинстве случаев у нас есть такое понятие, как повторная продажа или аффилированная продажа, когда продажа состоялась по рекомендации человека, который купил до этого.
На наличие, качество и объем повторных продаж влияет то, как была сделана первая продажа. Если в первом случае менеджер пытается любой ценой продать, «впарить», «уболтать», а потом «гори оно все огнем», то, с одной стороны — да, он делает выручку; с другой стороны — он забивает гвоздь в крышку гроба под названием LTV (Life Time Value — общая полученная выручка от одного клиента за весь цикл его «покупательской жизни»).
Менеджера интересует только его выручка в этом месяце. Долгосрочно для бизнеса это плохо.
Александр: Важно понимать, что мы продаем. Как быть, если мы продаем что-то, что покупается один раз? Может быть мотивации от выручки достаточно?
Алексей: Разберем одноразовую продажу, например, продажу квартиры. Поставь себя на место человека, который хочет купить недвижимость. У тебя есть друг, который недавно купил квартиру. Его покупка может быть источником рекомендаций.
Теперь представь, что менеджер, который замотивирован на личную выручку, наобещал ему с три короба, чтобы побыстрее продать и получить свой бонус. В итоге дом сдали с просрочкой и кривой отделкой.
Очевидно, когда ты спросишь у друга, стоит ли покупать у этого застройщика, он ответит: «Упаси господи, ни в коем случае туда не суйся.»
Если бы твой друг остался доволен покупкой, то с большей долей вероятности порекомендовал своего застройщика. Даже если у тебя нет близкого человека, который недавно покупал интересующую тебя вещь, то скорее всего ты соберешь некое облако отзывов и рекомендаций в интернете и сделаешь выбор.
Например, когда мы мотивируем менеджера на бонус от выручки, то, очевидно, он стремится исключительно к тому, чтобы поднимать выручку. С одной стороны это звучит хорошо, но нужно помнить, что в большинстве случаев у нас есть такое понятие, как повторная продажа или аффилированная продажа, когда продажа состоялась по рекомендации человека, который купил до этого.
На наличие, качество и объем повторных продаж влияет то, как была сделана первая продажа. Если в первом случае менеджер пытается любой ценой продать, «впарить», «уболтать», а потом «гори оно все огнем», то, с одной стороны — да, он делает выручку; с другой стороны — он забивает гвоздь в крышку гроба под названием LTV (Life Time Value — общая полученная выручка от одного клиента за весь цикл его «покупательской жизни»).
Менеджера интересует только его выручка в этом месяце. Долгосрочно для бизнеса это плохо.
Александр: Важно понимать, что мы продаем. Как быть, если мы продаем что-то, что покупается один раз? Может быть мотивации от выручки достаточно?
Алексей: Разберем одноразовую продажу, например, продажу квартиры. Поставь себя на место человека, который хочет купить недвижимость. У тебя есть друг, который недавно купил квартиру. Его покупка может быть источником рекомендаций.
Теперь представь, что менеджер, который замотивирован на личную выручку, наобещал ему с три короба, чтобы побыстрее продать и получить свой бонус. В итоге дом сдали с просрочкой и кривой отделкой.
Очевидно, когда ты спросишь у друга, стоит ли покупать у этого застройщика, он ответит: «Упаси господи, ни в коем случае туда не суйся.»
Если бы твой друг остался доволен покупкой, то с большей долей вероятности порекомендовал своего застройщика. Даже если у тебя нет близкого человека, который недавно покупал интересующую тебя вещь, то скорее всего ты соберешь некое облако отзывов и рекомендаций в интернете и сделаешь выбор.
В разовых продажах послевкусие играет огромную роль.
Если мы мотивируем менеджера только на бонус от выручки, то его абсолютно не интересует послевкусие.
Если мы мотивируем менеджера только на бонус от выручки, то его абсолютно не интересует послевкусие.
Еще раз: давать бонус от денег, которые нам заплатил клиент — это плохо.
Как хорошо — мы сформулируем чуть позже.
Как хорошо — мы сформулируем чуть позже.
Ошибка мотивации отдела продаж №2.
Бонус от выручки отдела
Бонус от выручки отдела
Второй вариант: дают бонус от выручки отдела. Раньше это было классической схемой в салонах сотовой связи. В одной смене 4 человека, среди них двое «впахивают», один худо-бедно пытается, еще один откровенно халтурит.
Они собирают некий объем продаж, от него распределяется какая-то доля между всеми. Зачастую по-идиотски. Например, пропорционально количеству отработанных смен. Таким образом всегда будет кто-то обижен, кто-то избыточно награжден.
Они собирают некий объем продаж, от него распределяется какая-то доля между всеми. Зачастую по-идиотски. Например, пропорционально количеству отработанных смен. Таким образом всегда будет кто-то обижен, кто-то избыточно награжден.
Ошибка мотивации отдела продаж №3.
План продаж
План продаж
Третий частый способ мотивации — когда нам дают старый добрый план продаж. За реализацию плана менеджер получает фикс. Бывают разные опции, например, если выполнил план, то получаешь Х процентов, а за выручку сверх плана Y процентов.
Здесь проблема в самом слове «план».
Здесь проблема в самом слове «план».
Как только у меня появляется план, в первую очередь меня беспокоит одно — мне надо сделать план.
Для бизнеса, который смотрит краткосрочно, это хорошо.
Известны случаи, когда до плана не хватает продажи нескольких товаров и менеджеры сами себе продавали товар, получали бонусы и сдавали товары обратно.
Мы верим в лучшее в людях, но «хочешь мира — готовься к войне».
Известны случаи, когда до плана не хватает продажи нескольких товаров и менеджеры сами себе продавали товар, получали бонусы и сдавали товары обратно.
Мы верим в лучшее в людях, но «хочешь мира — готовься к войне».
Мы готовимся к тому, что нас будут обманывать.
Когда мы ставим план, мы сами прямым текстом говорим: «Мне вообще не интересно, что ты делал».
Когда предприниматель ставит план, всегда встает вопрос — чем продиктован этот план? Помимо простых математических расчётов, на то, чтобы компания могла существовать, чаще всего закладывается дельта роста. Часто она взята с потолка. Собственник говорит: «В этом году я хочу получить +30%, поэтому поднимаем план».
Также мы знаем, что если сотрудники выполняют план из месяца в месяц, то этот план, разумеется, поднимают.
Когда предприниматель ставит план, всегда встает вопрос — чем продиктован этот план? Помимо простых математических расчётов, на то, чтобы компания могла существовать, чаще всего закладывается дельта роста. Часто она взята с потолка. Собственник говорит: «В этом году я хочу получить +30%, поэтому поднимаем план».
Также мы знаем, что если сотрудники выполняют план из месяца в месяц, то этот план, разумеется, поднимают.
Планы ставят в тех случаях, когда мы работаем с людьми, нацеленными не туда же, куда и мы.
Помним басню «Лебедь, рак и щука». Все хотели, как лучше, без злого умысла. Лебедь не хотел делать хуже раку и щуке, он делал, как умел. Тоже самое и здесь, нашему менеджеру по продажам с порога сказали: «Ты получаешь за то, что ты мне приносишь оборот». Не послевкусие, не лояльность к бренду, не долгосрочные перспективы, а только сиюминутные продажи. А еще у тебя есть план. Соответственно, твоя цель — делать план любой ценой: обманом, впариванием…
Александр: Правильно ли я понимаю, что вы считаете, что если есть план, то он автоматически толкает человека на неэтичное поведение?
Алексей: Практически всегда. Конечно, все зависит от личности человека. Кто-то будет вести себя этично, зарабатывать мало и сидеть в глубокой депрессии. Но многие продавцы, которых я видел, особенно с семьями и ипотечными обязательствами, готовы из шкуры вон вылезти, чтобы план реализовать.
Александр: Правильно ли я понимаю, что вы считаете, что если есть план, то он автоматически толкает человека на неэтичное поведение?
Алексей: Практически всегда. Конечно, все зависит от личности человека. Кто-то будет вести себя этично, зарабатывать мало и сидеть в глубокой депрессии. Но многие продавцы, которых я видел, особенно с семьями и ипотечными обязательствами, готовы из шкуры вон вылезти, чтобы план реализовать.
Повторюсь, план продаж либо не обоснован, либо он продиктован тем, что мы не научили и не замотивировали думать с нами в одном направлении.
План противоречит долгосрочному развитию компании.
Люди, занимающиеся плановыми продажами, не настроены в том же направлении, что и владельцы бизнеса. Они все прекрасно понимают, что зарабатывание денег на существующем клиенте намного надежнее, дешевле и быстрее, чем на новом клиенте.
Люди, занимающиеся плановыми продажами, не настроены в том же направлении, что и владельцы бизнеса. Они все прекрасно понимают, что зарабатывание денег на существующем клиенте намного надежнее, дешевле и быстрее, чем на новом клиенте.
Чтобы сотрудники отдела продаж работали на увеличение лояльности клиента с перспективой на повторные продажи, нужно добавить им в мотивацию параметр «Удовлетворенность покупателя». Сделки, где клиент не доволен — в расчет бонуса не идут.
Допустим, фонд оплаты труда — это 10% от денег, полученных отделом продаж. Представим, что это такая кубышечка. Нам надо распределить деньги не пропорционально объему, который туда вложил каждый менеджер, а пропорционально количеству сделок, в которых клиент обозначил, что он доволен.
Сделки, где клиент не доволен, в расчет бонуса не идут. Как узнать, доволен или недоволен клиент, — это вопрос к автоматизации продаж.
Когда мы выходим из такси, нам во весь экран предлагают оценить качество поездки. Или на кассе в розничной точке стоит маленький терминал с двумя кнопками: красной и зеленой.
Разумеется, не все клиенты готовы отвечать «доволен» / «недоволен». Поэтому процесс надо сделать настолько простым и естественным, как и не делать его вовсе. Например, можно принять для себя дефолтную установку, что если покупатель не нажал красную кнопку, то он доволен.
Поставьте себя на место клиента. Если вы чем-то недовольны и перед вами стоит инструмент, который позволяет сказать об этом прямо сейчас — очевидно, вы им воспользуетесь. А если нет, значит вы либо довольны, либо норм.
Собирать обратную связь можно и по итогу телефонных продаж. Если менеджер консультирует покупателя по телефону, то после разговора покупателю приходит смс с текстом «Если вы не довольны работой менеджера Сергея, нажмите на ссылку». Нажатие на ссылку переадресовывает пользователя на страницу, где сказано «Ваш отзыв отправлен напрямую директору. Мы свяжемся с вами в ближайшее время.»
Такие обращения обрабатывает специальный человек. Это может быть руководитель отдела продаж, операционный директор, сотрудник контроля качества.
Сделки, где клиент не доволен, в расчет бонуса не идут. Как узнать, доволен или недоволен клиент, — это вопрос к автоматизации продаж.
Когда мы выходим из такси, нам во весь экран предлагают оценить качество поездки. Или на кассе в розничной точке стоит маленький терминал с двумя кнопками: красной и зеленой.
Разумеется, не все клиенты готовы отвечать «доволен» / «недоволен». Поэтому процесс надо сделать настолько простым и естественным, как и не делать его вовсе. Например, можно принять для себя дефолтную установку, что если покупатель не нажал красную кнопку, то он доволен.
Поставьте себя на место клиента. Если вы чем-то недовольны и перед вами стоит инструмент, который позволяет сказать об этом прямо сейчас — очевидно, вы им воспользуетесь. А если нет, значит вы либо довольны, либо норм.
Собирать обратную связь можно и по итогу телефонных продаж. Если менеджер консультирует покупателя по телефону, то после разговора покупателю приходит смс с текстом «Если вы не довольны работой менеджера Сергея, нажмите на ссылку». Нажатие на ссылку переадресовывает пользователя на страницу, где сказано «Ваш отзыв отправлен напрямую директору. Мы свяжемся с вами в ближайшее время.»
Такие обращения обрабатывает специальный человек. Это может быть руководитель отдела продаж, операционный директор, сотрудник контроля качества.
Что делать с негативными откликами — дело бренда, но конкретно этот заказ уже не идет в мотивацию сотрудникам отдела продаж, ведь клиент не доволен.
Александр: На месте продавца, я бы отказывался работать с клиентами, которые уже приходят рассерженными, или по которым видно, что они капризны или требовательны. Что бы я ни сделал, денег я не получу.
Алексей: Мы не рассматриваем ситуацию, когда есть право выбора. Мы говорим про обработку заказов на входящем потоке, где у менеджеров нет возможности слиться.
Александр: Да, но по началу разговора, я, как менеджер понимаю, что этот клиент зол и скорее всего поставит плохую оценку. Следовательно, мне незачем стараться ему что-либо продать.
Алексей: Поэтому в опросе клиенту ставится вопрос не «Понравилось ли вам обслуживание в компании», а вопрос «Менеджер Александр хорошо с вами говорил? Если сотрудник был с вами некорректен, нажмите эту кнопку.»
Алексей: Мы не рассматриваем ситуацию, когда есть право выбора. Мы говорим про обработку заказов на входящем потоке, где у менеджеров нет возможности слиться.
Александр: Да, но по началу разговора, я, как менеджер понимаю, что этот клиент зол и скорее всего поставит плохую оценку. Следовательно, мне незачем стараться ему что-либо продать.
Алексей: Поэтому в опросе клиенту ставится вопрос не «Понравилось ли вам обслуживание в компании», а вопрос «Менеджер Александр хорошо с вами говорил? Если сотрудник был с вами некорректен, нажмите эту кнопку.»
Мотивация отдела продаж с длинным циклом сделки
Алексей: Теперь давайте поговорим о длинном цикле, где начал работать один человек, через два дня у него выходной, на его месте сидит другой менеджер, который не замотивирован работать с клиентом своего коллеги.
Когда звонит клиент и я вижу, что этот клиент закреплен за Петей, а я — Вася, то какой смысл мне возиться с чужим клиентом, если бонус все равно пойдет Пете? Классическая ситуация в интернет-магазинах.
Когда звонит клиент и я вижу, что этот клиент закреплен за Петей, а я — Вася, то какой смысл мне возиться с чужим клиентом, если бонус все равно пойдет Пете? Классическая ситуация в интернет-магазинах.
Здесь важно разбить процесс продажи на этапы, которые несут в себе самостоятельную ценность для потребителя. И отдельно учитывать разных менеджеров, которые достигают разных стадий в рамках одного заказа.
Разберем на реальном примере интернет-магазина со сложными продуктами, например грилями для дачи.
Клиент звонит и не знает, что конкретно он хочет — мы сначала помогаем ему подобрать. Это первая веха заказа. Если клиент сам определился с выбором, то конкретно в этом заказе данной вехи не существует.
Вторая веха — сборка заказа. Перед отправкой гриля, его нужно собрать. Этим тоже занимаются менеджеры.
В системе мотивации, где нет поэтапной разбивки, менеджер Вася, увидит, что заказ Петин, и не будет его собирать.
Александр: То есть, вы предлагаете те деньги, которые мы платим менеджерам за этот конкретный заказ, бить на этапы пропорционально тому вкладу, который внесли сотрудники?
Алексей: Можно присваивать разные коэффициенты, но, в основном, мы бьем поровну. Тут важно другое.
Клиент звонит и не знает, что конкретно он хочет — мы сначала помогаем ему подобрать. Это первая веха заказа. Если клиент сам определился с выбором, то конкретно в этом заказе данной вехи не существует.
Вторая веха — сборка заказа. Перед отправкой гриля, его нужно собрать. Этим тоже занимаются менеджеры.
В системе мотивации, где нет поэтапной разбивки, менеджер Вася, увидит, что заказ Петин, и не будет его собирать.
Александр: То есть, вы предлагаете те деньги, которые мы платим менеджерам за этот конкретный заказ, бить на этапы пропорционально тому вкладу, который внесли сотрудники?
Алексей: Можно присваивать разные коэффициенты, но, в основном, мы бьем поровну. Тут важно другое.
Каждый менеджер получает столько, сколько этапов сделки он закрыл.
Например, один менеджер выполнил первый и третий этап, а второй этап сделал другой менеджер. Или все вехи работы над заказом может выполнить один сотрудник. И, соответственно, получить все части бонуса.
После совершения продажи мы просим клиента оценить качество каждого этапа. В том же примере с грилями: Оцените качество консультации по телефону, оцените качество сборки, оцените качество доставки.
Соответственно, менеджер прекрасно чувствует разницу между «просто сделать» и «сделать хорошо».
Еще раз объясню: мы распределяем бонус не пропорционально привлеченным деньгам, а пропорционально количеству баллов, набранных от клиента.
После совершения продажи мы просим клиента оценить качество каждого этапа. В том же примере с грилями: Оцените качество консультации по телефону, оцените качество сборки, оцените качество доставки.
Соответственно, менеджер прекрасно чувствует разницу между «просто сделать» и «сделать хорошо».
Еще раз объясню: мы распределяем бонус не пропорционально привлеченным деньгам, а пропорционально количеству баллов, набранных от клиента.
Мы стираем разницу между заказом на миллион и заказом на десять тысяч.
Он будет стараться и там, и там обслужить клиента хорошо.
Он будет стараться и там, и там обслужить клиента хорошо.
Александр: Если я знаю, что у меня этот заказ на миллион, а этот на десять тысяч, то может быть мне быстрее закончить заказ на десять тысяч, плюнуть на него и переключиться на дорогостоящий.
Алексей: Совершенно верно. Так мы быстрее раскидаем мелкие заказы и у нас не останется ничего, кроме больших. В этом нет ничего дурного. Это, опять же, вопрос автоматизации и распределения. Мы можем давать им выбирать, когда они видят, что «у меня есть 10 заказов», а поскольку мне зачитывается не объем, а количество, то мне логичнее взять 9 мелких, чем один большой.
Но мы можем не давать людям право выбора и принудительно спускать на менеджера заказы в порядке очередности. Он будет обрабатывать конкретный заказ, не думая о том, что где-то мимо него проходят жирные заказы.
Александр: В каком случае нужно назначать заказы, а в каком давать право выбора?
Алексей: Везде по-разному. Если вилка среднего чека заказа не очень большая, то можно давать право выбора. Если разброс в суммах большой, то лучше назначать. Но это не строгое правило, бывают и исключения.
Гай: Зачастую мелкие заказы более маржинальны, чем крупные заказы.
Хочу рассказать одну историю. Есть книга Роджера Беста «Маркетинг от потребителя». Там в одной из первых глав вводится понятие «Customer Satisfaction Index» (Индекс удовлетворенности покупателя), который в США замеряется публично. И, что забавно, там приводится некий опыт, когда пул компаний из S&P 500 наблюдали стоимость акций в течение 10 лет и запрашивали их CSI.
Была полная корреляция стоимости акций с удовлетворенностью клиентов. У тех компаний, где удовлетворенность клиентов из года в год падала, соответственно почему-то падала стоимость акций. Хотя вы понимаете, что это нелинейная зависимость с точки зрения акционного рынка США.
Я к тому, что Леша ратует за Customer Satisfaction Index.
Алексей: Просто в таком случае, наш менеджер по продажам становится сонаправлен с нами, потому что он заинтересован не просто «гнать деньги». Я не говорю, что это плохо, просто в стратегической перспективе это не работает.
Мы можем получать возвраты, потому что продали не то, зато конкретно в этом месяце менеджер закрыл свой блок. То, что в следующем месяце придет возврат и компания потеряет стоимость двойной логистики на этом, — его не волнует.
Алексей: Совершенно верно. Так мы быстрее раскидаем мелкие заказы и у нас не останется ничего, кроме больших. В этом нет ничего дурного. Это, опять же, вопрос автоматизации и распределения. Мы можем давать им выбирать, когда они видят, что «у меня есть 10 заказов», а поскольку мне зачитывается не объем, а количество, то мне логичнее взять 9 мелких, чем один большой.
Но мы можем не давать людям право выбора и принудительно спускать на менеджера заказы в порядке очередности. Он будет обрабатывать конкретный заказ, не думая о том, что где-то мимо него проходят жирные заказы.
Александр: В каком случае нужно назначать заказы, а в каком давать право выбора?
Алексей: Везде по-разному. Если вилка среднего чека заказа не очень большая, то можно давать право выбора. Если разброс в суммах большой, то лучше назначать. Но это не строгое правило, бывают и исключения.
Гай: Зачастую мелкие заказы более маржинальны, чем крупные заказы.
Хочу рассказать одну историю. Есть книга Роджера Беста «Маркетинг от потребителя». Там в одной из первых глав вводится понятие «Customer Satisfaction Index» (Индекс удовлетворенности покупателя), который в США замеряется публично. И, что забавно, там приводится некий опыт, когда пул компаний из S&P 500 наблюдали стоимость акций в течение 10 лет и запрашивали их CSI.
Была полная корреляция стоимости акций с удовлетворенностью клиентов. У тех компаний, где удовлетворенность клиентов из года в год падала, соответственно почему-то падала стоимость акций. Хотя вы понимаете, что это нелинейная зависимость с точки зрения акционного рынка США.
Я к тому, что Леша ратует за Customer Satisfaction Index.
Алексей: Просто в таком случае, наш менеджер по продажам становится сонаправлен с нами, потому что он заинтересован не просто «гнать деньги». Я не говорю, что это плохо, просто в стратегической перспективе это не работает.
Мы можем получать возвраты, потому что продали не то, зато конкретно в этом месяце менеджер закрыл свой блок. То, что в следующем месяце придет возврат и компания потеряет стоимость двойной логистики на этом, — его не волнует.
Мотивация отдела холодных продаж
Алексей: Куда интереснее с отделом холодных продаж. Там тоже классика жанра — давать бонус от того, сколько ты «пригнал денег». Здесь те же самые проблемы, только тут еще добавляется наше любимое «стимулирование» покупателя купить именно у тебя, тем что ты ему «отсыпешь» назад.
Александр: Чем отличается одно от другого?
Алексей: Скидка это официальная позиция компании. Скидку может давать и менеджер, который обрабатывает входящие звонки.
Если менеджер занимается активным поиском, то ему лучше получить хоть что-то, чем вообще ничего. Что будет дальше с этой сделкой его вообще не касается. Заработает с этого компания или нет — менеджеру все равно. Чтобы сотрудник был более вдумчив к скидкам, мы платим не бонус от суммы сделки.
Александр: Чем отличается одно от другого?
Алексей: Скидка это официальная позиция компании. Скидку может давать и менеджер, который обрабатывает входящие звонки.
Если менеджер занимается активным поиском, то ему лучше получить хоть что-то, чем вообще ничего. Что будет дальше с этой сделкой его вообще не касается. Заработает с этого компания или нет — менеджеру все равно. Чтобы сотрудник был более вдумчив к скидкам, мы платим не бонус от суммы сделки.
Мы погружаем их немного глубже и платим бонус от рентабельности продажи.
И как только это происходит, менеджер сам становится не лояльным к скидкам, сам начинает думать о том, где и какие закупки лучше совершить.
Если это сложная продажа, составная, из различных частей и разных поставщиков, он будет стараться в эту продажу «запихнуть» тех поставщиков, с которыми у нас наилучшие договоренности, потому что для нас это будет рентабельнее, а значит — выгоднее для менеджера.
Пока мы не ставим в мотивацию отдела продаж рентабельность, активный «продажник» думает только о своем куске пирога. Требуется ряд автоматизации. Чтобы понимать рентабельность, «продажник» не должен сидеть долго с калькулятором.
Система должна сама ему показывать наиболее и наименее рентабельные позиции. Не обязательно в абсолютных цифрах, хотя бы в относительных. Давая скидку на столько процентов, ты роняешь свой гонорар на столько-то процентов. Это нелинейная зависимость. Давая скидку в 5% мы можем уронить свой гонорар, условно, на 30%.
Если это сложная продажа, составная, из различных частей и разных поставщиков, он будет стараться в эту продажу «запихнуть» тех поставщиков, с которыми у нас наилучшие договоренности, потому что для нас это будет рентабельнее, а значит — выгоднее для менеджера.
Пока мы не ставим в мотивацию отдела продаж рентабельность, активный «продажник» думает только о своем куске пирога. Требуется ряд автоматизации. Чтобы понимать рентабельность, «продажник» не должен сидеть долго с калькулятором.
Система должна сама ему показывать наиболее и наименее рентабельные позиции. Не обязательно в абсолютных цифрах, хотя бы в относительных. Давая скидку на столько процентов, ты роняешь свой гонорар на столько-то процентов. Это нелинейная зависимость. Давая скидку в 5% мы можем уронить свой гонорар, условно, на 30%.
Когда продавец работает на рентабельность, он становится сонаправлен с владельцем бизнеса.
В активных продажах есть отдельный пласт менеджеров, которые наработали себе базу и сидя на ней. Без дополнительного поиска.
Александр: Это плохо?
Алексей: С одной стороны — нет. Потому что они делают деньги.
Гай: Более того, могут уйти и клиентов увести.
Алексей: Да. Отсюда и вытекает следующая история. Именно поэтому в компаниях, где активные «продажники» вдруг перестают быть активными, но при этом они не голодают, ведь их база регулярно делает заказы.
У нас появляется отдел аккаунтинга, куда передаются первичные продажи. То есть первый раз мы нашли и им дальше занимается аккаунтинг.
Этот отдел получает зарплату от растущего LTV клиента. А для того, чтобы эти люди не сидели на тех, кто регулярно покупает, им еще дается множитель: мы умножаем гонорар на то количество процентов, сколько процентов от их базы клиентов совершило новую покупку в этом отчетном периоде.
Если из ста человек, ты сидишь на десяти и кормишься, то ты будешь получать свой гонорар, помноженный на 0,1. Это должно стимулировать тебя тормошить остальных.
Опять же есть разные клиенты по разной тематике и разные скоринги, нужно эти проценты менять.
Александр: Это плохо?
Алексей: С одной стороны — нет. Потому что они делают деньги.
Гай: Более того, могут уйти и клиентов увести.
Алексей: Да. Отсюда и вытекает следующая история. Именно поэтому в компаниях, где активные «продажники» вдруг перестают быть активными, но при этом они не голодают, ведь их база регулярно делает заказы.
У нас появляется отдел аккаунтинга, куда передаются первичные продажи. То есть первый раз мы нашли и им дальше занимается аккаунтинг.
Этот отдел получает зарплату от растущего LTV клиента. А для того, чтобы эти люди не сидели на тех, кто регулярно покупает, им еще дается множитель: мы умножаем гонорар на то количество процентов, сколько процентов от их базы клиентов совершило новую покупку в этом отчетном периоде.
Если из ста человек, ты сидишь на десяти и кормишься, то ты будешь получать свой гонорар, помноженный на 0,1. Это должно стимулировать тебя тормошить остальных.
Опять же есть разные клиенты по разной тематике и разные скоринги, нужно эти проценты менять.
Итоги
Алексей: Итак, давайте подведем итог нашей встречи.
Остались вопросы? Ответим на них
Телефон: +7 (495) 278-08-98
Почта: info@fatfox.ru
- Если в премию сотруднику попадает только процент с продаж, сотрудник не будет стараться оставить после себя хорошее впечатление. Он будет стараться продать. В краткосрочной перспективе — ок, в долгосрочной — плохо.
- Нет хорошего впечатления — нет повторных и аффилированных продаж.
- В основу мотивации менеджера отдела продаж стоит закладывать параметр «Удовлетворенность клиента» и платить только в тех случаях, когда клиент остался доволен.
- В сделках с долгим циклом следует поощрять сотрудников за значимые для клиента действия на каждом этапе сделки.
- Чтобы менеджеры не разбрасывались скидками бездумно, постройте мотивацию отдела продаж на рентабельности продажи.
Остались вопросы? Ответим на них
Телефон: +7 (495) 278-08-98
Почта: info@fatfox.ru
Другие материалы